利润账（能不能算到部门头上）、人效账（人力成本涨了多少、产出涨了多少）、客户账（哪些客户在赚钱）。三笔账不清，后面全是拍的。
看目标体系怎么搭 →从基数、增速、能力三个数开始，别用一个增长率一刀切切到所有部门。目标分不下去，通常卡在组织的某一层。
看怎么定目标 →目标变了，架构和分工就得跟着动。但一次只动一格——动的部门越多，反弹越大。
看组织架构怎么调 →年度考核和月度考核不是一回事。考完要能落到调薪、晋升、年终奖三件事上，否则就是填表。
看绩效怎么做 →先定规则再定数。规则提前公布，发多发少都有依据；没有规则，员工只能往高了猜。
看薪酬激励怎么设 →方案锁在柜子里，多半不是方案不好，是推的顺序错了。先跟谁谈、试点选哪个部门、中层不配合卡在哪。
看落地路径 →不定，团队没方向；照原样定，大家都知道完成不了。判断依据是：没完成的原因是一次性的，还是年年如此。
普调花钱还没感觉，只调几个又怕其他人有意见。真正的判据是人力成本增幅和利润增幅的关系。
发多发少都有人不舒服，问题通常不在数，在规则。规则提前定、提前讲，年底就不用临场拍。
内容跟着老板的决策时间轴走，早半步到一步。早太多没人看，晚一步他已经拍板了。
| 话题 | 发稿 / 动手窗口 | 依据 |
|---|---|---|
| 年度总结 / 复盘 | 10 月下旬–11 月初 | 老板这时开始盘账，早于他动笔 |
| 目标制定 | 11 月上中旬 | 定目标要提前量，不能等到 12 月 |
| 战略与组织调整 | 11 月下旬–12 月初 | 目标定完，战略与组织跟着调 |
| 年度考核 | 12 月上中旬 | 考核启动前给方法，才用得上 |
| 薪酬激励（调薪 / 年终奖 / 分红） | 12 月中–年底 | 兑现季，正是老板最痛的时候 |
| 组织与分工（配套） | 11 月下旬穿插 | 战略落地的下一环 |
不急着报价、不急着开方子。年底诊断做的事是：把今年的账算到部门这一层，看清明年该先动哪一处、大概要投多少，再决定做不做。
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