以下记录均来自实际咨询项目，均为已交付并落地的项目，按 11 个行业归类。每条可展开看到：企业当时是什么状态、问题出在哪、我们怎么做的、最后交付了什么。企业名称、人名、地名与经营金额已全部脱敏；标注「重点案例」的另有完整案例页。
以下四条按年底的时间顺序排：先算清今年的账，再说明年的目标，然后是调薪和年终奖，最后是超额利润怎么分。点开可看完整做法。
年度目标、组织架构、岗位职责都没系统梳理，责任落不到人；年底收入不透明，干部薪酬跟利润不挂钩，成本和毛利没人真正负责。干得多的和干得少的，年底拿到手的差不多。
制造业里"干部只管干活不管算账、目标年年定年年落不了地"的成长型企业。
品牌在行业里叫得响，可组织、薪酬、绩效、生涯、招聘六个系统都缺，品牌优势落不到企业身上。干部断层，总经理、副总、中层、业务经理都得配人。区域里排前二，离第一名总差一口气。
有品牌没体系、想把三五年目标真正压到岗位上的制造企业老板。
只有总经理层有"基本工资加绩效加分红"，其他部门没有绩效工资，销售全拿提成，中间的激励带是空的。经理和主管的收入跟贡献配不上，做得好和做得差一个样。工作没有量化，岗位没有量化标准去考核。
销售靠提成、职能没绩效、岗位价值一直没算清的制造企业老板。
公司年年定利润和回款目标，但目标只在老板脑子里，中高层该担什么责说不清。核心管理层拿的是固定工资加一点短期绩效，公司多赚的钱跟大家关系不大。
有稳定利润但对中高层缺长期激励、目标落不到人头的咨询类企业。
汽车零部件制造企业，我们陪跑了约 18 个月。当时企业年度目标、组织架构和岗位职责都没有系统梳理，责任落不到具体的人头上；年底收入不透明，干部薪酬跟利润不挂钩，成本和毛利没人真正负责。
辅导项目已通过结项验收，已完成，成果移交企业自行运行。
适合制造业里"干部只管干活不管算账、目标年年定年年落不了地"的成长型企业。
一家金属制品制造企业，成立二十年，占地万平方米，两条自动流水线、二十余台数控设备，八十名员工，产品除了本地市场还出口中亚。2011 年起业务突破式增长，但管理没跟上：人才梯队断层、员工老龄化、大家盯着个人利益——企业到了"不改不行"的关口。总经理选择做长期、系统性的管理升级，不是打一枪换一个地方。
九大系统方案定稿运行，企业完成了从"企业负责人驱动"到"系统驱动"的转身，项目以自运营大会结项——管理的接力棒交回给了企业自己的团队。
干了十几二十年、业务还行但管理跟不上的制造企业——想一次把系统建起来、而不是头疼医头的企业负责人。
一家制造业实业公司，生产体系成熟，有独立的研发团队和营销团队。三支队伍、三种活法，却共用一套薪酬逻辑——研发的成果周期长，营销的结果立竿见影，生产的产出按天算，用一把尺子量三种工作，结果就是哪边都觉得不公平。研发那边尤其突出：项目从立项到量产要跨一两年，过程没有激励点，成功失败和个人收入的关联也说不清。
从薪资调查、宽带标准、套级测算到三个序列的激励方案、管理文件，十件成果全部交付，研发节点激励直接挂到了量产收益上——研发人员第一次能算出"这个项目做成了，我能拿多少"。
生产、研发、营销并存的制造企业——尤其是研发激励一直"凭感觉"发不下去的。
电线电缆制造企业，处在"二次创业"阶段，有多年技术沉淀和一批稳定老客户。企业被竞争对手的价格战持续蚕食，技术优势与品牌影响力在逐步流失，库存、成本、账款回收等运营能力也待强化。
薪酬模块已标注"已执行"，方案在企业内落地推行。
适合技术底子厚、但增长乏力、骨干团队需要二次激活的制造企业。
重工装备制造与销售租赁并线经营的企业，集团化架构，下设国内事业部、国际事业部、市场管理部、售后部、技术研发中心、交付中心（含调度中心、租赁资产、生产、物流、仓储）。企业经营本身有底子，卡点集中在"缩短工期、提高出租率、提高毛利率"这三件事上，而这三件事都不是哪一个部门单独能解决的。
目标管理办法、薪酬与激励方案、晋升标准、流程梳理等成果已全部成文交付，公司按新机制运行。
多事业部、销售与租赁并线，想解决工期、出租率、毛利率三大问题的装备制造企业。
钻机配套液压油缸细分制造企业，设三个销售部；销售保底目标 ＿＿、平衡 ＿＿、冲刺 ＿＿，利润保底 ＿＿、平衡 ＿＿、冲刺 ＿＿，利润率目标 15%，入库产值基准 ＿＿。企业不缺订单，缺的是让车间、后勤、品质这些岗位跟经营结果挂上钩的办法。
目标规划、激励机制、宽带薪酬等成果分两批交付，初版与修订版均已成文。
车间和后勤还在吃大锅饭、关键岗位留不住人的中小制造企业。
制造业实业集团，职能体系涵盖国际贸易、国内贸易、客户服务、技术研发、生产管理、采购、精益管理、制造一部与二部、品质、企管、人力资源、财务、法律事务、知识产权、行政共 16 个部门。部门多、链条长，职能重叠和执行不到位同时存在，薪酬也缺定级依据。
部门职能说明书、绩效与薪酬制度等成果已成文下发，其中部分管理措施已标注执行。
部门多、职能交叉、薪酬定级缺依据的制造型集团。
阀门制造加出口贸易，贸易平台公司与生产制造公司双主体架构，生产主体持有高新技术企业资质。母公司只持有经营主体 50% 的股份，重大事项无法单方决策；核心工厂资产在公司体系之外，是融资和进一步发展的最大障碍。前期做过积分分红，但没有锁定、没有退出、没有考核，员工预期不统一。
这是第二年度的管理顾问项目，以上方案已成文并分批交付，股权激励方案已形成正式汇报版。能不能落地，关键在股东之间对"工厂资产如何处理"这一件事的推进节奏。
工贸一体的制造企业企业负责人——公司有利润、有骨干，但股权结构留了尾巴，激励一直靠人情和积分维持。
集团化的仪器与康复器械制造企业，旗下有多个事业部，外贸与内贸团队并行，单个业务板块年销售目标在数千万级。销售提成规则粗放，保底、平衡、冲刺三档目标没有和提成比例挂钩；内外贸工时制度不统一引发公平性争议；职能部门与生产板块的激励未与销售额、利润挂钩。
方案已完成多阶段推进，含方案期驻场小结；部分参数仍以最终定稿为准。
适合有内外贸两条线、销售提成"凭感觉给"的制造企业。
建筑模架（盘扣、碗扣支模架）租赁与工程专业承包企业。行业低端同质化竞争激烈，租赁价格持续走低、回款困难；经营模式固化，需要向高端盘扣与专业化服务转型，客户结构也需向中字头建筑商及地铁、高铁、机场等高端项目聚焦；内部管理、工程安全、财务与信用风险都需系统性管控。
组织系统全套第一版已落地，2015 年即建成完整制度体系，规划覆盖 2015—2020 年。
适合在低端同质化竞争里想往高端和专业化转型的工程类企业。
一家外贸厨具制造企业，图纸分散在个人电脑、共享盘和微信里：找一张图要问人，版本改了没人通知，车间偶尔还按旧版开工。图纸是这类企业的核心资产，但一直靠人记、靠嘴问。
系统已交付运行。
图纸多、版本乱、又不敢用外网云盘的离散制造企业。
第三方检测与科研服务科技企业，设实验中心、项目中心、销售中心三大业务单元及职能体系。辅导期 一年，为期一年。当时企业从目标设定、目标分解到考核的整体框架没有形成，核心管理团队定岗与责任下沉未完成，薪酬也需按业务单元分中心设计。
辅导已结项验收，辅导期为 一年；结项验收文件记载当年业绩预计较上年增长 20%。
适合有多个业务中心、目标和责任传导不到位的检测、科研类企业。
科技服务企业，经过六次辅导推进。各职系激励点不同，但原薪酬结构没有分职系差异化设计；团队提成缺阶梯，小组负责人带团队动力不足；采购、仓储物流等成本中心没有节约激励，客诉与退款管理也缺抓手。
已完成六次辅导推进，薪酬结构方案已成文；部分提成点数属待定参数，以最终确定为准。
适合岗位种类多、一套"大锅饭"薪酬结构套不住所有人的科技服务企业。
做电子元器件制造，主要产品是变压器支架和 LED 照明、显示配套件。年销售额从约 ＿＿做到约 ＿＿，并以收购方式控股 LED 业务，持股从 60% 提到约 90%。但两家客户几乎占了全部销售额，组织里冲压、注塑、包装、品质、产品中心、客服采购一个不少，管理却跟不上业务的速度。
方案包已成套交付企业，含考核表、晋升标准、薪酬结构分表，由企业内部接手推进。
年营收几千万、大客户高度集中、靠挖人和带徒撑起来的制造企业企业负责人。
同样是这家消费类电子制品企业，成果覆盖生产部和各职能部门，组织层级为部门和课。核心矛盾是四件事同时空着：没有绩效体系、培训没有计划性、薪酬没有统一平台、晋升没有通道和标准。
绩效、培训、薪酬、晋升四套文件已成套成文交付企业，并配套推进计划按节点落地。
几条业务线都在跑、但考核和薪酬一直没上轨道的成长期制造企业企业负责人。
化工与碳材料制造企业，薪酬绩效方案落地后运行出现偏差，绩效指标与考核标准颗粒度不足，营销团队打法与销售能力偏弱。企业需要的不是再换一套新方案，而是方案之后的持续复盘与纠偏。
处于成果交付后的运行跟进期，我们多次回访驻场，方案在企业内持续调整使用。
适合已经有一套薪酬绩效方案、但落地后跑偏、需要有人陪着纠偏的企业。
碳材料与石墨制品企业，2021 年注册投产，由贸易转自产；年销售约 ＿＿量级（其中外协约 ＿＿、自产约 ＿＿），8 台加工中心仅开 4 台，员工十余人起步。核心矛盾是订单不缺、交付不出，营销理念与管理手段都还停在贸易时代。
- 八台加工中心只开了四台，设备闲着一半，现场乱、交付慢
贸易转生产、订单不缺但交不出货、设备闲置严重的中小制造企业。
做复合材料缠绕、卷管制品制造，卷管事业部当年产品交付保底目标 ＿＿，下设裁布、成型、固化、除皮等工序。业务在往前走，但计划交付、材料损耗、现场节奏、财务制度、招聘标准这五件事都还没有抓手。
薪酬制度、工作分析表、14 项财务制度已成文交付，项目按战略规划、组织架构及人员编制、工作分析、薪酬、绩效、财务制度、招聘体系七个模块推进。
订单能做但交期和成本两头漏、财务制度还没成文的制造企业企业负责人。
做工业涂料制造，油漆加粉末涂料，参股一家化工生产企业，集团化设三个总经理。油漆销售额约 ＿＿、毛利 30%、纯利 10%；粉末业务 2500-＿＿；参股化工业绩 2000 多万；总人数 102 人，销售团队含销售部（业务员约 15 人、内勤 4 人）、电子商务部、市场部、客服部。
三份管理制度与岗位价值、层级薪酬四张推导表已成套交付，实施按第二阶段计划和导入项目总计划推进。
销售靠提成、职能没绩效、岗位价值一直没算清的制造企业企业负责人。
一家做绝热材料的制造企业，注册资本 ＿＿，曾为扩大规模增资，年销售额在 ＿＿区间波动。企业设集团财务中心与集团利润分红机制，规模上来了，但激励全靠年底分红，一线拉不动，管理岗缺的是骨架不是人手。
战略规划、组织架构、薪酬结构、生涯通道、招聘计划均已出成稿，方案与成果交付并行推进。
制造业企业负责人，激励全压在年底分红上、一线没劲、管理岗缺人。
华北一家精细化工科技企业，两个主体公司并行，三十多人，研发人员占四成，是典型的"业务导向型"小公司——销售和研发靠能人撑着，管理基本靠惯性。诊断阶段的问卷结果很直白：大多数员工说不清公司战略目标；三到六年司龄的人才明显断档，管理岗位里三年内从外部招进来的几乎为零，思想和方法多年没有新输入；薪酬的内部公平性和激励效果两项，员工评价最低；还有超过四分之三的人认为，人力资源职能没发挥出应有的作用。更隐蔽的一层：部门之间互为客户的关系没人梳理——技术要什么、销售要什么、财务能提供什么，全靠私下沟通，配合成本高。
诊断报告、目标体系、岗位文件、薪酬绩效方案全部落地，辅导覆盖整整一年。三十人的公司也可以有三十人用得起来的管理系统——规模不是借口。
二三十人规模的科技型、贸易型公司——觉得"我们太小，用不着管理咨询"的那类企业，这个案例就是给他们的答案。
西南区域一家头部工程造价咨询公司，几百人规模，业务涵盖造价咨询和全过程咨询。行业资质对股东身份有硬性限制：注册造价工程师的出资比例有下限，创始人手里的股权空间被压得很小，历史上的股权代持越积越多——代持人如果有债务、婚姻、继承的变故，公司股权就得跟着震荡。想给骨干分股份，又怕动了资质的根基。生意不差，但管理系统和业务规模已经明显脱节：组织架构几年没动，经营单元算不清自己的账，销售团队没有成型的流程和分配机制。
方案落地实施辅导一个月、实施跟进三个月、结果跟踪六个月，项目按期结案，客户确认了全部成果文件。从战略报告、股权激励方案到销售分配办法，这套系统交到了企业自己手里，由他们自己的团队在运行。
人才密集、受资质监管的工程咨询、检测、设计类企业——尤其是股权被资质卡住、想激励核心团队又不敢动的那部分。
西南一家工程造价咨询公司，九十多人，甲级资质，连续多年拿省级优秀造价咨询企业，行业排名稳定在省内前列。但行业的数据不好看：全国造价咨询行业利润增速已经转负，这家企业所在的省，同类企业数量排全国前三——蛋糕不涨，分蛋糕的人越来越多。公司层面，创始人当年为满足资质要求长期股权代持，上市规划一直被这事卡着；高管薪酬结构单一，月度发多少、年终发多少，和公司的产值、回款关系不大。 转机是政策窗口：资质监管改革落地，区域内限制取消，代持可以合法还原了。
目标、组织、薪酬、股权四块成果分批移交，股权激励计划落地签约，估值预测和测算表全套交付。这家企业为后续的资本化铺好了路。
有历史代持、正在等或错过政策窗口期的工程咨询企业；以及高管薪酬多年没动过、想拿年终奖跟经营结果真挂钩的成长期公司。
工程造价、招标代理、监理综合咨询企业，设投标部、招标采购部、造价部、监理事业部等多个部门，还有多位副总岗位。企业没有统一的薪酬平台，按价值付酬的机制未建立；投标、招标采购类岗位产出难以量化，奖金分配无标准；部门效益与超额利润未与管理者分配挂钩。
制度已成文并经多轮调整定稿，成果移交企业执行。
适合咨询类企业里"业务人员产出难量化、奖金发不准"的成长型公司。
工程造价与监理咨询企业，下设造价一至四部、监理事业部、招标采购部、投标部、财务部、人事行政部及多家分公司；公司利润保底 ＿＿、平衡 ＿＿，回款与合同额目标在 ＿＿量级，规模不小，但目标与中高层的个人利益还没绑在一起。
超额利润分红方案、总经理效益奖与各部门效益奖方案全部成文，测算表与财务分析表配套完成，各层级年度目标责任书已签订到人。
有稳定利润但对中高层缺长期激励、目标落不到人头的咨询类企业。
工程咨询企业，含造价、监理、招投标代理几条业务线，下设市场拓展、招投标、造价、监理、招标采购五大经营体系。企业既想推进绩效管理，又要保障关键人才利益，变革思路定为不直接触动既得利益、循序渐进。
薪酬制度已出定稿版，月度经营会议已转入常态运行。
适合业务线多、想推全员营销、又怕动到核心人才利益的咨询类企业。
做照明、智能、市政与城市更新工程施工近二十年，具备市政与机电总承包、道路照明专业承包资质，组织为"二部三中心"。业务和资质都在往前走，管理却还停在"人盯人"的阶段——制度不成册、流程不成链、岗位边界不清。
九章《实施细则》已汇编成册，组织架构调整以正式发文下发，"二部三中心"职能与各中心岗位工作分析完成，招聘与培训工具配套到位。
干了多年、制度靠口头传承、部门之间各说各话的工程施工类企业。
建筑节能门窗、幕墙工程设计生产销售安装一体化企业，2003 年成立，员工 200 余人（其中生产安装技术工人 150 人），年销售额 ＿＿，本地、异地各有一家公司，第三地公司正在筹建。项目周期长、过程难管控，公司利润得不到保障。
项目已结案交付，组织架构、薪酬制度、项目承包管理办法均已成文下发，关键人才目标责任书签订到人，公司按新架构运行。
项目周期长、多部门协同内耗大、项目经理留不住的工程与安装类企业。
工程勘测与技术服务型企业，设总工办、生产部门（项目制，含副总、总监、部门经理、项目经理、组长）、市场部、人力行政部、财务部。1.0 版组织系统方案已经投入运行，运行中又发现新的问题，需要复盘与升级。
1.0 方案已投入运行，2.0 升级建议与各项制度修订意见已交付，岗位带教管理实施细则与配套附表成文。
组织系统已经跑起来但遇到瓶颈、需要复盘升级的工程与技术服务型企业。
建设安装类企业的分公司／施工主体。工作流动性强、工程不确定性大，工资结构必须专门适配；同时岗位价值与工资等级未打通，管理层奖金分配缺系数依据，部门级与季度／年度考核缺表单支撑。
这是一个完整的交付项目，制度与配套表单已成套交付。制度的执行效果取决于分公司管理层的日常落实。
施工类企业的负责人——一线流动性大、工资结构难设计、管理层奖金和部门考核都缺依据。
一家工程咨询企业，项目档案散在员工电脑、微信和网盘里。投标时要组业绩材料，翻半天找不齐；资质、合同、校审记录分散在不同人手里，人一离职就断档。
系统已交付运行。
靠业绩投标、档案又散在各人手里，且不能上外网的工程咨询、设计类企业。
一家集医疗、教学、科研和预防保健为一体的二级甲等综合医院，开放床位六百余张，职工近千人。临床一线是强项，行管后勤却是老毛病：机构多、层级多、兼职关系混乱，管理岗位和辅助岗位的编制从来没算清过——医院要提效能，第一步就是这笔账。
五套成果文件作为最终提交成果整体移交。行管后勤的编制、职责、权责从此有了统一标准——医院扩床位、进人员，都按这套标准走。
民营医院、转制医院、企业职工医院——临床很强但后台臃肿、想精简又不知从何下手的那类医疗机构。
一家由大型企业职工医院转制而来的综合医院，科室序列完整——临床、医技、行管、后勤、体检中心、康复科、社区服务站都有。转制后要面向市场，老的平均主义分配模式撑不住了：临床科室没有科学的工作量计量，行管后勤的奖金跟着感觉走，员工的积极性与医院的发展目标脱节。
绩效考核办法、薪酬管理制度两套制度成文运行，配套点值库工具移交。医院从"发奖金靠平衡"走到了"发奖金看制度"。
正在或已经转制的企业医院、绩效分配矛盾突出的综合性医院——尤其是想让临床工作量真正决定收入的院长。
医药流通与批发企业。企业此前的组织、职责、目标、薪酬几件事都没成体系，需要通过一次完整的设计把底子打起来。
这是一个完整交付项目，成果按层级成体系交付，并附有阶段评估。体系运行的成效取决于各层管理者的执行。
岗位序列复杂、人员从管理层到一线操作工都有、组织与职责从未系统梳理过的医药流通企业。
针织面料织造及销售企业，含业务一至四部、生产中心（生产厂长、车间主任、车间主管、产品开发、坯布检验）、成品仓库、原料与坯布仓、采购部、综合管理部、人事行政部、财务部。公司目标未成体系、也未逐级下沉，多个业务部之间缺少赛马与承诺机制。
各部门目标责任书已签订，超额利润分红办法、销售提成与生产承包分红办法、薪酬与宽带薪酬制度均已成文；绩效体系处于试运行阶段并已公示得分，薪酬部分措施已执行。
目标压不到部门、销售与生产端都缺激励规则的纺织与制衣类制造企业。
女鞋制造与品牌运营，自有品牌加贴牌代工，另设高端产品分公司。目标销售额 ＿＿，出货量 ＿＿双、订单量 ＿＿双（四季分解约 ＿＿双），销售人员月均销量 ＿＿双，自有品牌占比目标 30%、贴牌 70%。组织含总店、贴牌管理部、高端产品分公司、销售部（三大区域）、品牌营销部（策划、招商、网络营销）、客服部、行政部、物流部、财务部，并设监事会。
方案修订稿已成套交付，含 1 至 4 号方案与后段方案目录，按 9 月底出方案、10 月搭架构、11 到 12 月试运行的路线推进。
做贴牌又想推自有品牌、销售薪酬和奖金兑现规则需要重排的鞋服企业企业负责人。
一家女装时装企业，以生产批发为主，同期拓展加盟、贴牌与自有品牌。2011 年销售额 ＿＿，2012 年业绩大幅下滑；家族股东多名成员持股，组织含直营店、批发部、零售部、生产中心（整件组/流水组）、设计部、IE 部、商品外购部、财务部、行政部。诊断访谈 20 人、发放问卷 30 份，组织健康度与满意度均分 3.41。
诊断报告与各模块方案已成稿交付，属成果交付阶段。
批发转品牌、家族股东多人持股的服装企业，员工看不到晋升、薪酬靠人定。
一家中高端女装企业，研发＋销售为主、生产外发；直营 20 家（A 类 10 家、B 类 10 家）＋加盟＋区域代理，另设 18 个门店口径，历史营收曾达 4000—＿＿量级。两位主要股东加家族成员分管生产、销售、开发。从产品驱动转向客户驱动这一步一直没走完，战略共识、技术标准、职能设置三件事压在一起。
工作分析、绩效考核表、方案稿均已按明确日期定稿交付。
品牌服装企业，直营＋加盟并行，家族成员分管多条线、标准没沉淀。
公路专线物流企业，多区域子公司运营，线路分进出港（出港按 A 线、B 线拆分），组织分出港部门、进港部门与职能部门；单公司设产值与利润双目标，分门槛值与目标值两档。长期困扰企业的是进出港利益分配与内部结算规则不清。
子公司总经理及管理团队薪酬方案、进出港内部结算规则、绩效考核与年终奖核算办法等成果已成文交付，公司按新规则运行。
多区域子公司、内部结算长期靠协商的物流与运输企业。
一家区域燃气经营企业，业务覆盖城市燃气各板块，下属分子机构多、员工数量大。安全责任重、公用事业属性强，管理上却是典型的"老国企底盘"：治理结构搭了架子但没有效运转，战略停留在文本上，企业文化停留在党建园地，基层员工的认同感在流失。
调研诊断报告按期提交研讨，部门职责及岗位说明书、战略目标表格等后续成果分步推进。第三方独立视角的价值在于：把每个人都在抱怨的问题，变成一张全公司都认可的问题地图。
燃气、水务、供热等公用事业类企业和多级法人集团——改革第一步总是"把问题说清楚"，这份诊断就是干这个的。
环保水处理科技企业，含营销、技术研发、交付三大体系及职能体系，2024 年驻场推进。企业没有建立从市场营销到回款（LTC）的完整流程，各部门在各环节的职责与表单缺失；市场定位与开发策略不清，营销人才画像与招聘标准缺失；薪酬结构未与岗位价值、项目贡献挂钩；目标责任书签订后的落地率需跟踪。
LTC 流程 1.0 版已发布，2024 年驻场推进，方案思路与阶段小结已成文。
适合项目型交付、销售到回款链条长、环节之间经常推诿的科技型工程企业。
环保科技企业，做含油废物、油基岩屑的处置与资源化利用。当前年处置量约 6000-7000 吨，2026 年目标是 1.2 万吨，同时冲 ＿＿利润。目标跨度大，靠现有订单、效率和成本结构支撑不住。
薪酬实施方案 1.0 版与目标达成路径研讨稿已成文，企业同期完成了组织架构与人事任命调整。方案的实际效果需要在运行中检验。
环保处置类企业企业负责人——产能有、目标敢定，但订单来源、设备效率、成本核算三件事还没打通。
地一家开发投资集团，下辖水务、农业、建设等多家子公司，员工数百人。总部定位一直模糊：管多了子公司没活力，管少了集团失控。
管控方案、组织手册、岗位说明书汇编、薪酬绩效办法分两批提交，落地辅导按计划推进。
业务板块多了以后总部开始"悬空"的集团公司，以及刚完成整合、需要把权责写清楚的成长型集团。
多元化区域集团，业务覆盖物业、酒店、商业招商、建筑工程等多个板块，下辖多家分子公司；薪酬体系设计为七级十档，从总经理级、副总级、总监级、部门经理级、主管级、技工级到一般员工级。多业态、多主体，统一薪酬平台和跨板块权责是最难啃的两块。
薪酬管理制度、绩效考核管理制度、员工职业生涯规划与晋升降级制度、集团授权手册等成果成文交付，各板块战略目标与岗位目标责任书签订到人。
多业态多主体、工资体系各自为政、长期激励缺位的集团型企业。
投资集团，下辖招投标公司、监理公司、园林绿化公司及总裁办，业务含全过程造价控制、招标流程、监理流程、园林绿化建设流程。子公司多、系统多，一套管控办法管不过来。
九大模块成果与分阶段交付清单已完成，工作分析表批量成文，交由集团按阶段落实。
手上有几家子公司、制度各自为政、管控边界说不清的集团型企业负责人。
一家眼镜零售连锁，八家门店，每店配店长、验光师、销售、磨边等岗位，运营十几年、骨干司龄多在五年以上。企业负责人想的是把单店利润和核心团队绑起来：店长业绩提成之外，让管理团队分红、让员工出资当"小店股东"。
- **分红与出资规则设计。** 管理团队按整体利润的固定比例分红；员工投资入股，算清投资收益率、投入金额对应收益、历史贡献折算——老员工的过往贡献怎么折成股份，是这类方案最容易起争议的地方，提前定价。
多门店零售、连锁服务企业——想让店长像企业负责人一样思考，又怕合伙规则埋雷的创始人。
电商零售运营型企业，覆盖天猫、京东、拼多多等平台，业务链条为直采→运营统筹→售前转化→仓储履约→售后兜底，组织含总经理、运营部、设计岗、售前客服部、仓储、售后客服部、人事行政部、财务部。链条长、岗点多，职责与考核没有贯通到岗位。
组织架构与岗位职责已成文；核算账规则、核心经营团队分红方案、各职系高手培养体系已列入后续任务清单，尚待成文推进。
电商运营型企业中，岗位只知干活不知担指标、核心团队缺分红的团队。
家居设计与装饰装修企业，业务含设计部、工程部、产品条线、项目管理与事业部；2020 年总合同额目标 ＿＿、费用成本 ＿＿、毛利率 25%、毛利润 ＿＿（其中设计 ＿＿、施工 ＿＿、产品 ＿＿、项目管理 ＿＿、事业部 ＿＿），设计面积目标 5000㎡ 量级。
年度目标规划、薪酬管理规定、绩效管理制度与考核表体系已成文交付，合伙人机制按时间表推进。
从单一设计向设计、施工、产品一体化延伸，目标只到公司一级的家居装饰企业。
一家家装服务企业，提供设计加施工的整装服务。这个行业的特点是链条特别长：获客、谈需求、收定金、签设计合同、上门量房、做设计稿、工程报价、施工计划、材料询价、进场施工、验收交付——几十个环节横跨设计、销售、施工多个序列。环节长不是问题，问题是每个环节靠什么衔接：靠人盯。人一忙起来，客户体验就断。薪酬也一样：多序列并存，还是一套老逻辑，设计骨干的付出和收入对不上。
宽带薪酬标准、套岗套薪表、各层级薪酬测算、薪酬管理规定，加上业务流程图和流程管理手册，全部交付成文。单子怎么接、活怎么干、钱怎么分，都有白纸黑字——公司运转不再系在某几个人身上。
装修、设计、工程服务这类项目制企业——单子靠人盯、环节靠经验、分配凭印象的，这套"流程+薪酬"的组合就是解这个的。
一家部委所属的出版单位，既要遵守国有单位工资总额管理的刚性约束，又要在图书市场上真刀真枪地竞争。两头拉扯的结果：总额管住了，激励没管住——编辑的选题赚不赚钱没人细算，发行部门的目标责任制流于形式，年终奖发放缺少依据。
目标管理责任制、编辑利润考核、年终奖方案、工资总额预算方案等成果交付。体制内的约束没有变，变的是约束里的分配逻辑——多劳多得在工资总额内实现了。
受工资总额管理的国有出版、传媒、文化单位——以及一切"总量有限还得调动积极性"的体制内组织。
一家做儿童美术教育与家庭影像记录的成长型企业，业务跨美术教学、影像产品、美学工作室多条线。行业特性是"人就是产品"——老师的能力和状态直接决定交付质量。企业想扩张，但合伙人机制没建立：内部员工看不到当合伙人的路径，外部渠道的人想合作又没有规则，增长全靠企业负责人亲自带。
年度目标框架、合伙人计划（内外双版）、宽带薪酬标准、薪酬结构表全套交付。增长从"企业负责人带"转向"机制带"。
教培、美育、儿童消费服务等"人即产品"的成长型企业——想留人、想扩张、想把员工变合伙人的创始人。
一家融资担保、类金融服务企业，组织含业务部、风险部、财务、人事行政、客服、前台等。业务跑的是一线风险，但制度与流程没统一，财务与预算管理缺位，高管激励一直悬而未决。
制度类成果已成稿交付，属成果交付阶段。
担保、小贷、类金融公司，制度和实际流程两张皮、高管激励悬而未决。
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