目标不是年初喊一句口号，是全员能对齐、能拆到岗位上的一套东西。
不需要做问卷，对照日常就能判断。命中两条以上，说明这一环节已经在拖后面的环节。
只有一个营收数字，没拆到部门、没拆到月份，谁也不知道自己那一块是多少。
年初定的数，到年中没人再提起，季度末才发现差得远，补救已经来不及。
销售冲销量、生产控成本、财务压费用，各自都完成指标，公司整体没见好。
目标是少数人定的，下属不知道怎么来的，也就不会当成自己的事去完成。
顺序不能颠倒：口径不统一就分解，分解出来的数字对不上账，后面全部要重做。
先定清营收、毛利、回款、费用各自的算法，一个数字只有一种算法。
年度拆到季度、季度拆到月度，再落到部门与岗位，每一层都要能对上上一层。
每个指标明确一个责任人、一个可核查的数据来源、一个检查周期。
开月度经营例会，只对着偏差问原因、定动作，不做流水账汇报。
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