面向民营企业负责人的不定期更新。只写两类东西：判断——这个问题到底出在哪一层；做法——通常按什么次序动手。不讲概念，不堆术语。
文章按三个主题归类：老板的经营账、组织与分钱、带人·落地。挑现在要解决的那一类读就行。
年初排队签字，签完锁进抽屉——问题出在签字之前，不在签字那天。
报价的时候算得清清楚楚，做完一算账，钱不知道去哪儿了。
财务报表你交给财务。这四个数你必须自己盯——盯不住，年底拍的板都是空的。
年底盯业绩，盯的其实是个已经定了的数。真正决定明年的，是另外三件不在业绩表上的事。
分解到部门不等于分解到人，更不等于分解到动作。多数企业在这两步之间断层。
降成本只有老板着急，是因为省下来的钱没分到参与的人手里。
团队精神讲了半年没用，把一笔提成按环节切开，协同不用再提。
发多发少全靠拍，员工只能往高了猜。先说清超出的是哪一段。
12 个指标平摊，每个权重不到 10%。考核表越厚，指向越模糊。
比例谈得再细，“这个客户算谁的”没说清，比例就是个摆设。
钱分到部门容易，分到人难。难在没有一个能摆在桌面上算的公式。
顺序反了，权责就是纸上划界；顺序对了，架构图才有现实意义。
表算得很细，员工却算不出自己能拿多少——激励失效往往源于三处前置条件缺失。
考核表填得越来越认真，管理改善却没发生——症结通常是把考核当成了打分而不是管理过程。
问题暴露在离职那天，但原因在两年前——梯队建设的关键是识别与锻炼，不是储备名单。
多数失败的咨询项目，方案本身并不差。失败发生在落地这一段——而这一段往往在设计阶段就埋下了。
一诺咨询