销售、研发、生产、职能，激励逻辑本来就不一样，套一套办法必然出问题。
薪酬的问题通常不表现为"给得少"，而是给得不讲依据，钱花了没有换来想要的动作。
贡献差别很大，到手收入差别很小，高贡献的人先走。
没有明确规则，谁提出来给谁加，会提的人年年涨，不提的人原地不动。
员工算不出自己这个月能拿多少，激励就起不到引导作用。
新招的人比干了多年的老人拿得多，老人心气散掉。
薪酬是最难回退的一项制度。先定级、再定结构、最后定浮动，顺序反了会反复推翻。
对岗位而不是对人做评估，先把薪级薪档的框架搭起来。
按岗位性质定固浮比例，越靠近结果、越可量化的岗位浮动占比越高。
奖金只挂能查到数据的指标，避免挂到凭印象打分的项目上。
用历史数据测算新旧方案的差异，定过渡期，先在个别部门试运行。
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