一家家装公司，把薪酬和业务流程一次理顺

• 单子不少，但从签单到交付全靠企业负责人和项目经理盯着；
• 客户从接触到量房到施工，环节几十个，哪个环节掉链子都没人提前知道；
• 设计师、销售、施工队各干各的，出了问题互相推诿；
• 薪酬还是老底子，骨干说走就走。

这家企业提供设计加施工的整装服务。它的特点是链条特别长：获客、谈需求、收定金、签设计合同、上门量房、做设计稿、工程报价、施工计划、材料询价、进场施工、验收交付——几十个环节横跨设计、销售、施工多个序列。环节长不是问题，问题是每个环节靠什么衔接：靠人盯。人一忙起来，客户体验就断。薪酬也一样：多序列并存，还是一套老逻辑，设计骨干的付出和收入对不上。

• 薪酬这条线，五步走完。先做薪资调查，看市场行情；再做宽带薪酬标准，设计、销售、施工序列分开定级，每级带宽拉出来；然后套岗套薪、逐人测算——每个人调到哪一级、涨多少、过渡期怎么办，表格算到人；管理层单独加岗位分红，让管事的人的收入和经营结果绑在一起；最后把全部规则汇成薪酬管理规定，成文发布，不留口头版。
• 流程这条线，画到每个环节。把业务主流程画成流程图：横向是承担任务的部门岗位，纵向是分项工作，谁先谁后、哪里要决策、哪里双向沟通，一张图看全。每个环节再配三样东西——时限（客户初次接触两个工作日内完成需求收集，量房在签合同后五日内约定）、表单（客户需求收集表、设计需求确认单、量房登记表、施工计划，环环有据）、关键举措（量房必须带设备实地测、设计稿必须和客户逐条核对需求）。
• 流程和薪酬互相咬合。环节责任落到岗位，岗位价值支撑薪酬定级——活干清楚了，钱才分得准；钱分准了，人就愿意把活干清楚。

宽带薪酬标准、套岗套薪表、各层级薪酬测算、薪酬管理规定，加上业务流程图和流程管理手册，全部交付成文。单子怎么接、活怎么干、钱怎么分，都有白纸黑字——公司运转不再系在某几个人身上。