一家区域头部工程咨询公司，用一年把管理系统整体重做了一遍

• 战略只在企业负责人脑子里，中层说不清公司明年往哪走；
• 资质限制让股权一直没法规范，核心骨干干得再好也只是拿工资；
• 部门之间职责打架，项目赚没赚钱要等年底才算得清；
• 销售团队全靠企业负责人个人关系拉单。

几百人的工程造价咨询公司，业务涵盖造价咨询与全过程咨询。行业资质对股东身份有硬性限制：注册造价工程师的出资比例有下限，创始人手里的股权空间被压得很小，历史上的股权代持越积越多——代持人一旦发生债务、婚姻、继承的变故，公司股权就得跟着震荡。想给骨干分股份，又怕动了资质的根基。组织架构几年没动，经营单元算不清自己的账，销售团队也没有成型的流程和分配机制。

• 先诊断，不先给答案。项目组进驻第一周，访谈、问卷、财务数据一起看，出了诊断报告，和管理层逐条对——很多问题企业负责人知道，但管理层没共识；共识没有，后面所有方案都是空中楼阁。
• 战略先落地。和公司团队一起把未来战略、业务规划、人才规划讨论定稿，配套战略研讨培训和战略路径分析工具——让管理层学会方法，而不是拿走一份报告。
• 股权分两步走。先做顶层架构设计：防火墙隔离、利润沉淀、控制权集中三件事安排清楚，再规划员工和资源方两类持股平台；激励用"期权+分红股"——期权管未来，分三批行权，行权数量与公司业绩、个人考核双挂钩，任一不达标打折；分红股管当下，不用出钱买但要交保证金，分红分三期发；十种回购情形提前写清楚，先说断、后不乱。
• 激励对象怎么定，用工具说话。岗位价值评估、工作能力 360 测评、成长性评分，三套工具算出每个人的获授量，不靠拍脑袋。
• 组织做两套。未来三年架构和过渡期架构并行设计，事业部独立核算，各经营单元的分配机制单独定，董事长与总经理的权限划分白纸黑字。
• 销售团队单独一轮。组织架构优化、客户销售流程梳理到每个阶段该哪个岗位进场、客户信息收集什么内容、分配核算怎么办，一套下来。
• 还有商学院规划。课程体系怎么建、内部讲师怎么培养、培训需求怎么调研——把人才梯队这件事也机制化。

方案落地实施辅导一个月、实施跟进三个月、结果跟踪六个月，项目按期结案，客户确认了全部成果文件。从战略报告、股权激励方案到销售分配办法，这套系统交到了企业自己手里，由他们自己的团队在运行。