生产、研发、营销三条线，各自的激励各自理顺

• 生产序列按老办法拿钱，还算稳定；
• 研发人员干多干少凭领导印象，项目做成了个人也没多少好处，骨干被同行一挖就走；
• 营销团队除了底薪加提成，冲着目标去的那股劲出不来；
• 三支队伍互相比较薪酬，都觉得对方占了便宜。

一家制造业实业公司，生产体系成熟，有独立的研发团队和营销团队。三支队伍、三种活法，却共用一套薪酬逻辑——研发的成果周期长，营销的结果立竿见影，生产的产出按天算。用一把尺子量三种工作，结果就是哪边都觉得不公平。研发那边尤其突出：项目从立项到量产要跨一两年，过程没有激励点，成功失败和个人收入的关联也说不清。

• 生产序列先行。宽带薪酬标准、套岗套薪、逐人测算，方案已经执行——先从最容易标准化的序列跑通方法。
• 研发序列动了机制，这是重头。把产品开发拆成六个可验收的节点：立项、产品设计、过程开发、小批试制、初期量产、量产。每个节点定两样东西——交付物（设计任务书、样机试制总结、量产文件确认，做到什么程度算过关，有文件说话）、奖励比例（项目定额奖金按节点切分，比如小批试制完成拿四成，最大的一笔激励压在"做出来了"这个节点上）；量产之后转入收益提成，和产品投放市场后的利润挂钩，过程奖励与效益提成的比例按项目市场接受周期在一比四到二比三之间定。团队内部分配用"岗位价值得分×绩效系数"算到人：谁贡献大、谁绩效好，每个节点都能算出自己拿多少，不用等年底凭印象评。
• 营销序列配上达成目标奖励。目标怎么定、达成了怎么奖、超额怎么加，规则先说清。
• 管理层加岗位分红，和经营结果绑在一起。
• 研发人员先做胜任力评估套级，能力定级再进薪酬带宽——进对级，宽带薪酬才服人。
• 最后把全部规则汇成薪酬管理规定，成文发布，制度不留口头版。

从薪资调查、宽带标准、套级测算到三个序列的激励方案、管理文件，十件成果全部交付，研发节点激励直接挂到了量产收益上——研发人员第一次能算出"这个项目做成了，我能拿多少"。