关键岗位没人接得上：人才梯队从哪开始建

储备名单解决不了这个问题

很多企业做过人才盘点：列出几个重点岗位，每个岗位标一至两名后备人选，形成一张梯队表。真到岗位空缺时，这份名单常常并不起作用——被提名的人并不具备岗位所需的能力。

原因在于：名单记录的是当前表现，而梯队需要的是未来能力。这两者之间的差距，正是梯队建设真正要做的工作。

原因一：没有识别标准

在说"谁有潜力"之前，需要回答"什么算有潜力"。缺了这个标准，提名就变成凭印象：谁最近表现抢眼、谁跟管理层走得近，谁就上榜。

可行的方式是先定义目标岗位的能力构成，再按构成去核对。能力构成通常包括三类：专业判断力、跨部门协调能力、带人能力。后两类在业务骨干身上往往最欠缺，也最难补。

原因二：后备人选没有练的位置

名单确定之后，多数企业就此停止。人在原位继续做原来的事，能力结构没有变化，两年之后还是原来的样子。

让梯队真正起作用，需要给后备人选提前承担部分职责的机会：主持某个专项、负责一块业务的结果、在负责人缺席时必须顶上。练是在承担中发生的，不在培训教室里。

原因三：现任负责人的态度

一个绕不开的现实：培养后备对现任负责人而言，短期内有风险、看起来有威胁。如果考核体系只奖励本部门的当期业绩，负责人就没有动力拿出精力去做这件事。

因此梯队建设常常需要配一个配套：把"输送合格的后备人选"纳入负责人的考核。不与利益挂钩的要求，通常停留在口号。

建议次序

建议从最关键的三到五个岗位起步，不要全铺开：

四条判断信号

用这四条快速判断梯队是否真的在运作：

• 关键岗位的能力构成有书面定义，能逐项核对；
• 后备人选在过去一年中实际承担过超出原职责的工作；
• 每位负责人知道自己在梯队建设上要交付什么；
• 过去两年里，出现过由内部接替关键岗位的成功案例。