分到个人：岗位价值系数 × 绩效系数

分钱这件事，分到部门这一步，多数企业做得出来：按部门利润切一个比例，或者按项目毛利提一个点。

真正卡住的是下一步——这个部门拿到的这笔钱，怎么分到每个人头上。

到这一步，很多企业就退回老办法：领导开会时凭印象评一评，谁今年辛苦、谁表现不错，凑一个数字发出去。发完有人觉得不公，又不好直说，第二年积极性就掉一截。

为什么分到人这么难

三个原因，一层压一层：

这三件事是连着的：公式越清楚，越敢公开；越公开，第二年越好执行。

我服务过的一家电线电缆制造企业，当年用的是团队薪酬法，四步就能算完，每一步都能写在纸上：

这一笔钱从哪来，必须先说清——是部门利润的一个比例，还是项目毛利提成，还是超额利润的某个百分比。

池子的口径不定死，后面所有系数都是空的。 很多企业分钱起争议，根源不在分得不公，在池子本身每年都在变，大家只能猜。

对每个岗位做价值评估，得出分数，再归一化成一个系数。

归一的意思是把分数换成占比：这个岗位的价值得分占全部门总得分的多少，就是它能分到多少。一家工程造价咨询企业做超额利润分红时，分红系数就是按岗位价值评估归一的，从董事长到部门经理形成清晰梯度，还附了逐岗的金额示例——讲给谁听都算得清。

这一层的意思是"岗位本身值多少"，跟今年干得好不好无关。

在上面的基础上，乘一个个人绩效系数。那家电缆企业用的浮动区间是 0.7 到 1.1：干得好的往上走，干得差的往下走。

这个区间不要拉太宽。 拉到 0.5 到 1.5，一个部门内部差距能到三倍，矛盾会盖过激励；缩到 0.9 到 1.1，等于没拉，绩效好的人感觉不到差别。七成到一倍一，是个能感觉到、又不至于翻脸的幅度。


      个人应得 = 奖金池 ×（岗位价值系数 × 绩效系数）÷ 全部门的系数之和

除的那个"系数之和"是关键。不除，所有人的系数乘完之和不等于 1，要么钱分超了，要么分不完。

一家实业制造企业做研发项目激励时，用的就是"岗位价值得分 × 绩效系数"这套算法算到人：项目每个节点完成，每个人当场能算出自己这个节点拿多少，不用等年底凭印象评。

一、系数差距太小。 岗位价值评完，最高和最低只差 1.2 倍，等于没评。评岗位价值的意义就在于拉开——拉不开的话，不如直接按人数平分，省事还不落埋怨。

二、绩效系数没有书面来源。 系数是 0.9 还是 1.05，得能指到考核表上的某一档。指不到，这个系数就还是领导印象，只是换了个数字的外衣。

三、算完不公开。 这套方法最大的价值就是能摆在桌面上。算得出却不敢讲，等于白算。 公开的形式不用细到每个人的金额，把公式和每个人的系数公布就够了——大家会自己算。

不用整套上，先在小范围试一遍：

挑一个部门（最好不超过十个人），按上面四步走一遍：定池子、评岗位价值系数、给绩效系数、算出每个人应得，然后把公式和系数贴出来。

如果贴出来没人问，说明公式清楚；如果一堆人来问，问的地方就是规则没写清的地方——这正是你想要的反馈，趁年底改，改完明年一月就能用。