大单子丢在哪一步，多数老板说不清，因为没有一步是有人签字负责的。大客户从线索到复购，走完六个节点
小诺 · 一诺咨询 | 2026-11-05 | 约 5 分钟
一个单子跟了八个月，最后价格被砍掉一截，还是签了。老板复盘时问：这单到底是怎么走到这一步的？
销售说客户压价，技术说方案没问题，售后说还没进场不知道。三个人都没说错，也都没人负责。
还有一种更常见的：单子进了门，只有销售一个人从头跟到尾。他一走，客户跟着走，公司连对方采购负责人的名字都拼不出来。
大客户的单子，丢的原因很少是最后那一刀，是前面每一步都没人接手、没东西签字。把流程切成六段，每段一个人、一张表，丢单的位置就露出来了。
线索不分级，销售就只能凭感觉跟。感觉喜欢谁就跟谁，跟了半年才发现对方是来套方案的。
定级用三个数最省事：
三个数打分，A 类（重点投入）、B 类（常规跟）、C 类（只报价不投入）。C 类不是不跟，是不许占用主力销售的时间。
交出什么：一张《客户分级表》，一页纸，全公司一个版本。
很多公司没有立项这一步，销售自己判断能不能做，做到一半发现行业不对、毛利不够、交付做不到，钱已经花了。
立项单写六行就够：客户名称与级别、预计金额、毛利底线、交付周期、主要竞争对手、这笔单子的战略意义（进新行业 / 守老客户 / 纯赚利润）。
一家重工制造类企业做这件事时，还额外定了一条：优质项目评价标准。什么单该接、什么单不该接，写在纸上。有了这把尺子，销售再碰到"能签但会亏"的单子，不用靠跟老板吵。
交出什么：一份《项目立项单》，销售填、主管签。没立项的单子不进报价。
大客户最容易失手的地方在这儿：你只认识使用部门，签字的在采购；你把采购谈下来了，技术一句"不兼容"全部推翻。
立项后一周内，画一张四角图：
这张图画完，通常会发现一件事：真正决定成败的那个人，销售一次都没见过。
一家做项目型销售的重工企业，把这一步做成了固定打法——"铁三角"项目小组，销售、技术、售后各出一个人，一个项目一个小组，按阶段写清谁在哪个节点出面、带什么材料。技术方自己去谈技术，销售不再替技术承诺做不到的事。
交出什么：一张《决策链图》+ 一份《阶段参与岗位分工表》。
销售一个人又做方案又报价，结果就是：为了拿下单子，把交付标准往下压、把价格往上让，交付部门进场才知道接了个做不到的活。
把动作拆开：
三份齐了，报价才生效。任一方没签，价格不许出公司门。
同时定一张《红线指标库》：最低毛利、最长账期、最小起订量、不接受的条件。红线以内销售自己定，超线报主管，再超报老板。这样销售在外面有底气——"这个价我确实做不了主"，客户反而更信。
交出什么：《方案边界说明》+《红线指标库》。
到了谈判桌，客户压的往往不是单价，是账期和验收条件。单价让三个点看得见，账期从 30 天变 90 天，等于白干。
签字前过一遍四件事：价格、账期、验收标准、违约责任。四条都在红线内，签；有超出，回到节点四重新算一次成本。算完还是亏，就不签——这一步敢停，比签下来再补救便宜得多。
单子签完，营销流程才走了一半。客户第二年还买不买，取决于交付那三个月。
一家重工装备企业在这件事上定了规矩：以项目毛利为基数做"铁三角"提成，销售、技术、售后按角色切分，三方共同对项目毛利负责。项目的钱是三个人一起挣的，就一起分。同时划一条约束线——大区经理主导的项目不得超过团队整体业绩的四成，防止一个人把资源全占了。
另一家工程咨询类企业，把复购和转介绍直接写进提成办法：老客户复购算业绩，老客户转介绍算业绩，项目信息主动上报也算业绩。以前招标信息、复购、转介绍没人管，写进办法之后有人抢着报。
交出什么：《客户档案表》（对接人、决策链、历史订单、账期、投诉记录）+ 复购与转介绍计奖规则。
不用一次全上。先做一张《客户分级表》和一份《项目立项单》，这两张纸一周能落地，立刻能看出哪些单子本来就不该跟。
然后把现在手上三个最大的单子拿出来，对着六个节点逐条问：这一步谁负责？交了什么表？答不出来的那一格，就是下一次丢单的位置。
本季连载《年底这关怎么过》，每天一篇。明天：AI 怎么补能力短板。
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