中小企业做流程，别做成大厂的样

很多老板都干过这件事：花几万块请人做了一套流程手册，几十页，A4 纸装订成册，发到每个部门，还专门开了宣贯会。

三个月后去车间问，手册放在柜子里，没人翻。审批环节反而比以前多盖了两个章，一件事原来三天能办完，现在五天。

问题多半出在起步那一念：以为大厂有的，自己也该有。大厂的流程手册是几百页，照搬过来，中小企业接不住。

先分清两种流程，做法完全不同

大企业做流程，核心目的是"人换了，事照转"。几百人的组织，岗位经常换人，所以要把每个动作写得极细，谁在什么情况下做什么、出了例外怎么处理，全写清楚，防的是换人带来的波动。

中小企业人少，一个人顶两三个岗，老板自己就在流程里站着。换人波动只是表面，三件更急的事在下面：

要防这三件事，需要的流程其实很薄。厚的流程是给防波动用的，薄的流程是给定责任用的。先把薄的做起来，才是中小企业的正确打开方式。

第一，一张纸讲完一条主流程。 从接单到交付，主干环节画在一张纸上，每一步只写三样东西：谁负责、交出什么、多久交出来。写不出这三样，说明这一步还没想清，宁可不写，也别拿大段文字糊上去。

第二，只抓最疼的两三条。 哪条流程出问题最多、损失最大，就先做哪条。交期老是不稳，就先做交付这条；报价总被跳过，就先做报价审批这条。一次做完所有流程，等于一条都没做。

第三，用执行情况检验，倒过来修流程。 流程发下去，执行走样了，先看是不是流程本身不顺——环节多了、责任人含糊了、时间要求定死了。先修流程，再谈人的态度。流程修了两遍还是没人执行，说明这条流程暂时不需要，砍掉。

判断标准很简单：新员工进来，拿着那几张纸，一周内能照着把主流程走一遍，这套流程就算做成了。

某复合材料制品企业，做缠绕卷管，交期老是不稳，一个月延误好几次。项目里没有先铺开做全流程，而是把交期、材料使用率直接定成硬指标写进考核表：每月延误不超过 2 次、每次不超过 1 天，晨会和巡查频次也落进考核。流程从墙上走到了考核表里，交付节奏肉眼可见地稳了下来。

某重工制造企业做项目营销，做法也是轻的：按项目节点明确各角色分工，输出营销流程和阶段性参与岗位分工表，一个项目一个小组，谁负责什么写明白。一张分工表，把过去项目上"谁该进场"的扯皮直接清零。

再看一家几百人规模的检测认证企业，做的也是"主流程梳理"——把岗位职责与关键流程成文，重点在关键二字。规模到了几百人，抓的依然是主流程，中小企业更没有理由一上来铺几十页。

一、别拿页数衡量流程做没做成，拿"有没有人照着做"衡量。

二、今年年底到明年，先把你最疼的两三条流程做成一页纸，写清谁负责、交什么、多久。

三、流程进考核表，才有人当真。挂在墙上的流程，不如没有。

流程画薄了之后怎么画？明天讲第二步：先画主干，主干不超过七个节点。