年度总结不是写作文，是算清三笔账

多数企业的年度总结，写的是一篇作文。

格式通常是这样：今年完成了哪些项目、拿下了几个客户、组织了几次培训、明年要继续加强……写完了，老板自己看一遍，觉得写得挺全，然后存档。

问题在于，这篇作文回答不了明年怎么定。 它只说了"做了什么"，没说"哪些做对了、哪些白做了、钱和人投在哪回报最高"。

我服务过的一家汽车零部件企业，前几年的年度总结也是这个写法。当时他们的真实状况是：干部只管产量，不看成本和毛利；年底收入不透明，干部薪酬跟利润不挂钩——公司到底赚没赚，没人真正操心。

后来他们换了个做法：不再写作文，改成算账。第一年算了三笔，第二年定目标时，争论少了一大半。

第一笔：利润账——今年赚的钱，能不能算到部门头上

多数企业年底拿到的，是一个总数：总产值多少、总费用多少、总利润多少。

一个总数的问题在于，它回答不了一个最关键的提问：哪一块赚钱，哪一块在吃利润。

那家零部件企业后来做的一件事，是建立毛利润核算机制——让公司真实赚了多少，能算到部门头上。

具体怎么算，取决于你能把费用切到多细。最小可行的做法是分三层：

专属的直接记，分摊的按部门归属划，公摊的按结算额比例摊。 三笔扣完，每个部门自己赚多少就出来了。

这一步的意义不在算得准，在于"有人开始对这个数负责"。 那家企业把毛利核算和干部薪酬挂上钩之后，干部才第一次开始盯成本——以前成本是财务的事，跟他的收入没关系。

这笔账最容易算错，因为很多人拿"人均产值"当人效。

人均产值不是人效。 产值高可能是人多堆出来的，也可能是活儿涨价了，跟效率无关。

要看的是三个数：

判读方法很简单：人力成本增幅低于营收增幅，人效在改善；反过来，就是人加多了、产出没跟上。

如果再往下看一层，就看同一岗位的产出：一个业务员今年做了多少单、一个项目组今年交付了几个项目、一个车间今年人均产出多少件。跟去年比，不要跟同行比——同行的数据你拿不到真实的。

这笔账最容易被跳过，也最值钱。

做法：按客户（或业务线）把今年的收入和对应的成本摊一遍，排出一个毛利排序。

排完之后通常会发现一个不太舒服的事实：贡献收入最多的那几个客户，未必是最赚钱的。

一家重工装备企业当年就卡在这里——销售、技术、售后各管一摊，一个项目的毛利到底谁负责说不清，"毛利率算不清"这件事年年讲、年年没解决。后来他们以毛利润为基数重新设计项目提成，销售、技术、售后按角色切分，三方共同对项目毛利负责。

机制一改，哪类项目不赚钱立刻暴露出来了。 以前没人看，是因为看了也没用——看的人不多拿一分钱，不看也不少拿。

三笔账出来之后，明年的目标就不是拍出来的了：

那家零部件企业后来把年度目标、组织架构和岗位职责重新梳理了一遍，责任落到了具体的人头上。变的不是努力程度，是每个人知道自己对哪个数负责。

不用三笔全算，先做第一笔里最小的一步：

挑两个最主要的业务部门，把今年各自的专属费用、分摊费用、公摊费用列三列，算出各自的利润。

如果算不出来，说明账太粗——那就先补费用明细，别急着定明年的目标。数字是粗的，目标定得再细也是拍的。